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包政2025最新研判

导读

在包政老师看来，有关企业重大的、全局性的、长远的命题只有一个，这就是产品。也就是说，如何以物美价廉的方式生产出具有竞争力的、满足顾客需求的产品，是企业的战略问题。所以企业的战略，说到底它就是 " 产品战略 "。

作者 | 包政

原创出品 | 管理智慧 AI+

引言

以往我们耳熟能详的理论概念是市场导向、满足顾客的需求、创造顾客等，但往往忽略了竞争、竞争对手、争夺市场等。企业经理人阶层明白，如果没有竞争对手，顾客永远当不了皇帝。经济学也说得很明白，当供应小于需求的时候，生产者是老大，它说了算。

对斯隆来说，重要的是打败竞争对手，让对手的产品过时，让市场对自己的产品产生需求。他要做的事情很简单，至少没有理论上说得那么复杂，就是 " 集中力量攻击对手的薄弱环节 "，这合乎 " 军事战略 " 的内核或要点，也是斯隆强调的 " 政策 " 概念。

企业的产品政策

企业政策的概念很早就出现了，强调的是针对性、方向性和统一性，所谓 " 政策和策略是生命线 "。不幸的是 " 现代管理理论 " 问世，有了 " 企业战略 " 的概念，把这一切都搞乱了。

企业战略强调的是未来性、探索性和冒险性，背离了军事战略的内核与要点，也背离了经理人的职业理性。即便是熊彼特也会告诫大家，企业只有极个别的经营者在极少的时期会表现出企业家的创新精神。

由此而论，把企业战略的概念引入企业的日常经营活动中，是一种莫大的误导。

产品是成败的关键

军事战略强调的是集中力量、集中火力，攻击对手的薄弱环节。要争夺市场，必须全力以赴把产品做好，成败关键在产品上。竞争对手的薄弱环节也在产品上，必须针对对手的薄弱环节，向市场提供更好的产品。

企业的事情很简单，就是努力把产品做得更好，满足顾客不断提高的要求。顾客的要求会不断提高，产品的品质与性能也要不断提高。经过点点滴滴、锲而不舍的努力，企业自然就能活下来，活得更好甚至超越对手。

不妨看看丰田汽车发展的历程，丰田汽车没有那么多的高端思维和奇思妙想，就是一心一意发展产品。特斯拉的成功也没有什么玄妙之处，就是努力开发产品，让人尖叫。

至今，我们依然处在产品经济时代，企业之间借助于市场，互换各自的产品，互换各自的劳动，维持彼此的分工与分利关系，维持产业社会的正常运行。

即便是提供服务的企业，也必须明确自己的 " 服务产品 "，界定清楚服务的规范和价格。企业的服务如果没有产品化，没有明确的规范和价格，消费者只能望而却步，唯恐上当受骗。

在这种产业社会的运行逻辑下，各个企业必须全力以赴把产品做好。退一步说，市场消费者并不在乎企业有什么使命、愿景、战略和价值观，在乎的是企业生产什么样的产品，产品能带来什么样的生活体验。

因此，企业应该集中精力发展产品，把企业的成长和发展聚焦在产品上，不断生产出更好的产品，丰富消费者的生活体验。

斯隆是关注竞争对手的老手，他不断寻找福特 T 型汽车的毛病，诸如发动机经常熄火，变速箱经常卡住，减震很差，颜色单一，很难在一片黑色的停车场上找到自己的车，等等。消费者把福特汽车比作 " 咖啡研磨机、泥水塘里的蹦蹦车 "。

在竞争对手产品的缺陷上下功夫，生产出性价比更高的产品，这就是通用汽车公司能够打败福特汽车公司的根本原因。

▲ 通用推出的卡车车型

当通用汽车公司有能力不断推出新车型的时候，福特汽车公司已经无力回天了。由此可见，企业的盛衰荣辱系于产品。

依靠产品政策协同起来

斯隆认为，产品政策就是持续地改进，不断地提高企业争夺市场的能力。他所强调的改进主要是两个方面，一方面是产品本身的改进，另一方面是产品研发和生产能力的改进。

斯隆非常清楚，任何企业的资源都是有限的，何况福特汽车公司还处在压倒性的优势地位。通用汽车公司必须依靠产品政策协同起来，不断提高企业争夺市场的能力。如同军事战略那样，集中优势力量，攻击对手的薄弱环节。

1920 年，整个行业汽车产销量大约是 230 万辆，福特汽车公司产销量将近占一半，通用汽车公司的年销量市场份额不足 17％。更严重的问题是，由于旗下各个事业部各自为政，仅在中档价位的市场上，就有雪佛兰 FB、奥克兰和奥兹莫比尔 3 个产品雷同的品牌在自相残杀。

1921 年，除了别克和凯迪拉克，通用汽车的其他产品都在亏钱。其中，雪佛兰的销量比 1920 年下降了约一半，销售亏损一度达到每月 100 万美元左右，全年亏损近 500 万美元。通用汽车公司的市场占有率从 1920 年的 17％，下降到了 1921 年的 12％。而福特公司的市场占有率从 1920 年的 45％，上升到了 1921 年的 60％。

1921 年 4 月，执行委员会在参谋部下设了一个 " 特别委员会 "，大约用一个多月的时间，完成了对产品政策的研究，并于 6 月，由斯隆向执行委员会汇报并获得了通过，成为公司正式推行的产品政策。政策的基本原则如下：

第一，集团公司必须在每个价格领域都有自己的产品，价位从最低档产品一直覆盖到可批量生产的高档轿车，公司不进入生产规模有限的豪华轿车市场。

第二，产品之间的价格阶梯不宜太大，但也要具有足够合理的市场空间，以便发挥量产优势。

第三，避免公司的产品在各价位上雷同，相互挤压，相互残杀。

产品政策中还包括了一些关键细节。比如，如果通用汽车的轿车和同级别最棒的竞争对手的产品相比，在设计上毫不逊色的话、则没有必要在设计上引领潮流，冒险开展新的实验。

1924 年，通用汽车主打的轿车系列价格清单如下：

雪佛兰，510 美元。

奥滋莫比尔，750 美元。

奥克兰，945 美元。

别克 4,965 美元。

别克 6,1295 美元。

凯迪拉克，2985 美元。

产品政策让通用汽车焕然一新，竞争的优势逐渐显现出来，与当时的福特公司以及其他汽车生产企业逐渐拉开了距离，逐渐具备了竞争优势。

产品政策的导向作用

一般认为，企业战略具有导向作用，殊不知，企业战略的导向是不确定的、不可控的甚至不可知的未来场景与状态；而产品政策的导向是非常明确的，诸如对手的产品缺陷是什么，我们的产品应该如何改进，我们应该怎么做才能够积聚起力量，超越对手等。

发现并解决现实问题

通用汽车公司在制定产品政策的时候就非常清楚，在最低一档的细分市场上，福特汽车公司处在垄断地位，而通用汽车公司在这个价位上还没有一款产品可以与之相抗衡，打破福特的垄断地位。

此外，在较高一档的低价市场上，通用汽车公司也只有雪佛兰和奥克兰，因此，需要生产一款低档汽车，性能要优于福特，售价只比福特略高一点儿，才能够与福特公司展开正面争夺。

到了 1921 年 9 月，福特汽车和雪佛兰汽车的价格差，已经缩小到 90 美元，而年初的价差约为 300 美元，这说明雪佛兰已经开始朝着产品政策的既定方向前进了。

通用汽车公司产品政策的核心理念是，开发和生产性能更好、外观更美的汽车，开拓汽车市场的未来发展空间，从而为雪佛兰与福特 T 型汽车之间的竞争指明正确的方向。如果没有这项产品政策的引导，当时的福特汽车公司恐怕不会有竞争对手，通用汽车公司也不会有雪佛兰业务和利润的双增长。

从杜兰特时期开始，通用汽车公司就非常清楚，要用更多的品牌和更多的车型，满足消费者的多样化需求，开拓更广阔的市场空间，打破福特开启的 " 标准化、单一化、规模化 " 的大众汽车消费市场格局。

通用汽车公司产品政策和产品计划背后真正的意图是，促进市场需求性质的改变，使其转向 " 多样化、丰富化、个性化 "。

只要人们追求高性能汽车成为新的趋势，那么公司就有机会赢得时间和空间，不断提高产品的性能，同时不断扩大产能和产量，以规模化生产方式，降低成本、降低售价，主导市场发展的新趋势。

▲ 阿尔弗雷德. 斯隆

借用斯隆的话说，" 像 20 世纪 20 年代中期这样的行业巨变很少见，纵观历史可能仅有一次可以与之相提并论，那就是 1908 年之后福特 T 型汽车的崛起。作为福特汽车公司市场地位的挑战者，通用汽车公司只有创造了这次机会，才能真正得到变革的惠顾 "。

1923 年，雪佛兰的工程师们在亨特的带领下推出了一款新型车，也称为 K 型车，在 1925 年投放市场，一举提升了雪佛兰的市场地位。当年雪佛兰的轿车和卡车销量达到了 48.1 万辆，比 1920 年增长了 64％。

再看老对手福特汽车，1925 年的市场份额相对下降了，由 54％跌到 45％。让通用汽车公司感到欣慰的是，福特没有意识到这是一个危险信号，没有意识到市场需求正在发生逆转。

改变市场竞争格局

通用汽车公司形成了自己的产品政策之后，经过一段时间的市场检验，发现自己的产品线并没有完全覆盖市场的需求。比如，在凯迪拉克和高端别克 6 之间就存在着市场的空白。斯隆提议凯迪拉克考虑生产一款售价约 2000 美元的家用轿车，来填补这块市场空白。

另外，雪佛兰和奥兹莫比尔之间的市场空白更大，很容易被竞争对手抢占。斯隆决定引入一款售价比雪佛兰高的全新六缸发动机轿车，来填补这块市场空白。同时，斯隆决定将新车型的设计、生产与销售放在雪佛兰事业部，以便共享雪佛兰的规模经济效益。

最初，在亨特、克雷恩和斯隆三人讨论这款车的时候，斯隆就明确指出这款六缸轿车的设计应尽可能地在雪佛兰车身和底盘部件的基础上进行。六缸轿车会比雪佛兰四缸轿车行驶起来更加平稳，轴距更长，发动机的排量和马力更大，车重也增加了，这款六缸轿车被取名 " 庞蒂亚克 "。

1926 年，庞蒂亚克轿车如期问世了，双门轿车的售价为 825 美元，介于雪佛兰双门轿车（645 美元）和奥兹莫比尔双门轿车（950 美元）的价格中间。这样一来，通用汽车产品线的价格空白就被填补了。

此后数年，通用汽车产品线基本定位，凯迪拉克和别克分别处于价格金字塔的第一位和第二位。雪佛兰处在价格金字塔的底部。奥克兰事业部后来变成了庞蒂亚克事业部，负责生产庞蒂亚克轿车，而奥克兰轿车停产了。庞蒂亚克成了一个有特色的品牌，奥兹莫比尔的价位就在庞蒂亚克和别克之间。

通用形成了从低到高完整的产品品牌系列：雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克。至此，通用汽车公司依靠产品政策成功把握住了市场逆转的机会，彻底改变了市场竞争的格局。

协同是产品政策的要害

斯隆一直重视对外部经济与市场发展趋势的研究，于 1934 年提交了一份《通用汽车轿车产品计划的基本构想》，明确了公司产品政策修订的方向，这就是继续保持轿车的多样性，以及在低价市场上拓展品类。

随着公司政策的调整，协调工作也越来越多，与此相对应，政策推行过程中的问题也越来越多。比如，当两个或两个以上的事业部采用相同的部件时，各事业部的协同必须建立在 " 部件的共用方案 " 的基础上。这就要求必须有人来制订方案，从而让各事业部依据方案进行协同。

1934-1937 年，斯隆成立了一系列 " 政策组 "，来强化总部政策的推行和协调工作。1934 年，通用汽车公司率先成立了工程政策组。工程政策组直接向执行委员会汇报，成员包括公司的董事长、总裁和总部的高层人员，主席由主管工程部的副总裁担任。

工程政策组在开发新车型过程中，按公司总部的要求控制时间进度，确保各系列的 " 年型车 " 能够如期推向市场。主要方式是保持与外观设计部、工程部、轿车事业部、车身供应商的无缝衔接，并在每个关键环节组织 " 项目审议会议 " 并跟踪每次会议结果的落实。

当某个环节审议通过后，任务的担当机构和应用其成果的机构就可以进行下一个环节或者下一个阶段的工作了。如果审议没通过，相关的任务担当机构就需要根据审议会议的意见和建议，如期做出修改和调整，以确保最迟的审批通过时限。在这个过程中，政策组一旦发现问题必须及时纠偏，或直接向执行委员会报告，确保纠偏措施落实到位。

把握市场发展的趋势

经营好一家企业的关键是不断响应外部市场的变化，尤其是通过产品的不断创新，响应顾客需求的变化。

混沌初开的汽车行业

20 世纪初，是那些大佬，如福特先生、别克先生、雪佛兰先生、克莱斯勒先生、纳什先生，用自己的产品开启的一个伟大的汽车时代。然而这些大佬无感于自己的伟大创举，更不知道如何去经营好这个行业。

1908 年，福特成功地开发了 T 型车，并开发出了固定流水生产线，开创了一个大众消费汽车的市场，独领风骚 19 年，直至 20 世纪 20 年代，但福特也因此沉溺于已经过时的经营理念而不能自拔。

斯隆入行相对较晚，认为这个行业非常开放，欣欣向荣，比如科学进步的信息是共享的，技术知识可以自由流动，生产技术透明公开，市场是全球性的，等等。

在这种开放的行业环境下，究竟谁能胜出呢？大家都在积极地寻找出路和方法，然而，产业内一切都不可预知，那时没有经销商的销售数据，没有消费者需求的数据，更没有人知道二手车市场的重要性，至于 " 年型车 " 的概念，更是无从谈起，新兴的汽车产业将向何处发展，一切都不可预知。

活下来是出发点

对斯隆来讲，一切都得从头开始，" 活下来 " 就是出发点，为了自己也为了公司，必须活下来。1919 年，他完成了《组织研究报告》，找到了活下来的办法，这就是依靠事业部制的经营体系、" 分工与组织 " 的一体化关系体系，集中力量抢占市场。

不久，1921 年 6 月，公司总部就形成了产品政策，引导各个事业部协同起来，展开对市场的争夺。产品政策可以概括为 " 开发适合每种价位与要求的汽车，以响应消费者随之而来的多样化乃至个性化的需求 "。后来随着产业的发展和演化，公司始终坚持这一政策，并展现了应对竞争和顾客需求变化的能力。

与此相对应，通用汽车公司在经历了铜冷发动机事件的失败后，产品研发的协同在总部高层、事业部、职能部门之间也形成了。

以产品适应市场的逆转

生产和消费的矛盾是永恒的主题，因为生产强调的是 " 效率 "，消费强调的是 " 效用 "，而且效用会不断递减。当亨利 · 福特在持续关注提高生产效率时，斯隆却在关注消费效用，关注消费效用点点滴滴的改变。依靠产品政策，通用汽车开发了密封车型，满足了消费者对汽车品质升级的需求，从而抢占了大部分市场。

到了 20 世纪 30 年代初的美国经济大萧条时期，低档车成了消费主力，通用汽车公司立即对这种需求变化做出了调整。随着经济的复苏，消费者对高档产品的需求再次升温，等到 1939-1941 年，也就是美国参战前夕，低档车的市场份额减少到了 57％，大致相当于 1929 年的水平。于是，公司又进行了调整。

▲大萧条时期的华尔街精英为生活卖掉自己的豪车

截至 1954 年，传统低档轿车的市场份额再次达到约 60％。但是，通用汽车注意到，低档轿车的产品内容正在发生根本性的变化，客户需要的不再是功能单一的标准代步车型，客户对汽车舒适度、便利度和外观优美的要求和中高档车的多样化选择没有本质区别，客户只是想尽量降低初次购置成本和维护成本。

到了 1957 年，国外进口轿车（特别是日系车）和国内小型轿车的市场份额增长到了 5％。但是，当时，人们对于小型轿车的市场需求能否继续增长并不确定，但通用汽车已经意识到了这种可能性，并且着手设计这类轿车。

1960 年通用汽车推出别克特别款、奥兹莫比尔 F-85 以及庞蒂亚克风暴，1961 年，通用推出雪佛兰 II 型，1963 年，通用汽车推出舍韦勒。通用汽车还给这些小型轿车装配了更好的内饰、方便实用的配件和自动变速器、动力转向系统与动力刹车，等等。

汽车产业过去几十年的发展已经证明，通用汽车公司 1921 年制定的产品政策是正确的。直到 1963 年，通用汽车总裁约翰 · 戈登表示，" 我们的政策，即开发适合每款价位与要求的汽车，至今依然适用。我们从没有像今天这样，能给顾客提供如此多样化的选择。1963 年，国内厂商提供的车型总共有 429 款，而通用汽车就提供了 138 款 "。

任何企业都必须活在当下，依靠产品的进步打开走向未来的大门，并且可观察、可分析、可判断市场需求的变化趋势，引导产品进步的方向。如果只是引入 " 企业战略 " 的概念，企业往往会陷入投机、探险和冒险的误区。

（文章来自包政新书《卓有成效的经理人》，仅代表作者本人观点）

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作者｜包政

包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授。" 社区商务 " 理论创立者，" 深度分销 " 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。

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