HR赋能业务？这个思路可行
文 | 穆胜
很长时间以来，以财务和人力为首的职能体系都尝试用三支柱的方式应对 " 是否创造价值 " 的质疑。通过向业务部门派出 BP（业务伙伴，Business Partner），职能部门似乎就能够更好地理解业务，甚至还能提供若干的赋能服务。
01 HRBP 的陷阱
但现实中，这种方式并没有解决业务部门的质疑。被派出的 BP 通常被认为并没有创造太多的价值，只是换了一个地点做传统的事务性工作。
所以，一个让人尴尬的场景是，每当企业想要为一个业务部门派出 HRBP，而后会征求他们意见：" 你们需要 HRBP 提供什么赋能？" 通常，这些部门会在自己的佛系表情下给出统一回答：" 帮我们招人 "。
你放心，一旦业务发展不畅，HRBP 们一定会接到业务部门负责人的随手 " 甩锅 " —— " 人不行，我们没有招来合适的人才！" 至于是谁的责任，再明白不过了。
事实上，HRBP 的运作方式基本能代表职能体系派出 BP 后的运作方式，他们中的大多数并没有找到创造价值的方式，除了输出传统的事务性工作，更多的是提供陪伴式的 " 情绪价值 "。有意思的是，不少 HRBP 还特别强调自己提供的此类价值，甚至将其写到了述职报告里，直接就将自己无限降维成业务负责人的 " 行政秘书 " 或 " 综合助理 " 了。
说白了，大多数 HRBP 根本不相信人力资源的专业工具能够推动业务成长，仅仅把自己定位为 " 做后勤 "。
上周穆胜咨询的一个商务复盘会上，一位同事反馈了与潜在培训客户交流时对方的观点：" 不要说人力资源那些事了，我们都在做，我们要的是能够提升人效的业务举措。" 其实，要谈业务，业务部门肯定比 HR 更懂行，你很难去教业务部门如何做业务，而一旦进入人力资源职能的视角，就会发现若干推动业务、提升人效的方法。这就是 HRBP，甚至是人力资源部门的专业价值所在。
说穿了，如果你们认为自己已经做过了人力资源的事，但依然无法推动业务、提升人效，那么，结果可能只有一个——人力资源部可能没有做好专业。
02 HRBP 的切入点
问题来了，HRBP 这类职能部门的代表，如何能够创造 " 专业价值 " 呢？我的答案很简单——从组织入手，做最影响战略和经营的事。
一个业务部门的业绩成长缓慢，通常都是对于战略思考不清。如果公司有战略，业务部门负责人应该理解战略；如果公司没有战略（只有口号），业务部门负责人也应该梳理出自己的战略。在稍微有点经营难度的业务部门里，没有 " 埋头干 "" 憋大招 "" 走捷径 " 带来的持续成功。这类业务的成功，都是在科学制定战略的基础上，一步步做好那些 " 难而正确的事 "，累积下来的成功。
但问题来了，如果要 HRBP 去质疑业务负责人的战略，通常会遭到奚落—— " 你们不懂业务，别瞎提意见！" 所以，帮助业务部门 " 定战略 " 必须要换个角度去切入，即帮助他们 " 调组织 "。
HRBP 不妨给业务负责人提出这样的建议：" 您的战略似乎很清晰，但落地效果并没有达成您的预期，组织层面的问题可能影响了执行效果，我们是不是需要调整一下？" 你放心，这句话抛出来之后，业务部门负责人几乎没有办法拒绝。一方面，你肯定了他的战略；另一方面，你帮他找到了业绩不达预期的借口。通常，业务负责人会说：" 对呀，我也感觉是组织层面的问题，这不就把你这个 HRBP 请来了吗？你得好好给我们赋能呀！"
走到这一步，大家似乎就合作的切入点达成了共识。此时，HRBP 就可以放心分析组织了。请注意，分析时一定要从业务流程切入，再谈组织结构，有了前者，才能判断后者。
03 HRBP 的杠杆解
请相信我的判断，绝大多数的业务部门，对于战略的理解或梳理可能都存在问题，这会直接导致业务流程不畅，也会导致组织结构存在若干的冗余，这些都是 HRBP 们发挥专业价值的空间。
形象点说，如果一个存续时间不短的业务部门里，流程的设计依然模糊，组织的分工依然混乱，大多岗位的绩效产出依然不够明确，整个团队像是业务老大带着一群助理 " 打乱战 "，那么，我们基本可以肯定他们对于战略的理解存在极大问题。
如果我们再把要求提高一点，去检验流程和组织的设计，检验它们能不能让人对于业务的理解眼前一亮，通常就会发现更深层的问题。其实，如果一个流程或组织设计不能够为普通人提供对于业务的信息增量，多半就意味着业务负责人心中的战略没有让他建立足够的高度和视野，他们做的，依然是那些事务性的工作。
走到这一步，HRBP 就可以完全从问题出发，倒逼业务负责人梳理战略。表面上，大家是在解决组织问题，实际上，是通过组织问题来回溯战略，HRBP 都是在就组织提问，但业务负责人却必须基于战略来回应。如此一来，双方就很容易达成共识。
有时，快就是慢，慢就是快。很多 HRBP 到了业务部门，心急火燎的听取人家的意见，帮忙解决若干的小问题（向总部呼吁要资源），其实，这种方式是本末倒置。问题的关键，还是要找到关键的问题。
如果参考上面的切入点，HRBP 会直击战略、穿透组织，而有了组织升级方面的思路，后续人力资源的选用育留工作就有了施展的空间，HRBP 自然就可以发挥出自己的专业性了。其实，对于大多数业务部门而言，他们需要的真的不是 " 招人 "，而是用好手中的 " 人 "。
说到底，向外甩锅容易，向内求解难呀！