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包政：向CEO典范斯隆学什么？

导读

包政老师剖析 CEO 典范斯隆的职业生涯，揭示其成功内核：工程师的流程思维（向流程要效率）与责任导向的沟通艺术（依靠沟通来协同）。

作者 | 包政

原创出品 | 管理智慧 AI+

引言

有好友说我曾出版的 " 三个本质 " 的专著，即《企业的本质》《管理的本质》和《营销的本质》，没有一以贯之的案例。言下之意，理论和实践是脱离的，说更严重一点儿，就是没有实事求是。

有了斯隆职业生涯的全景案例，我就可以按好友的意思写书了。过去是六经注我，现在是我注六经。倘若我把斯隆的经典案例解释错了，大家可以去看原著，予以斧正。

我们都是 " 追星族 "，都希望从成功人士那里学到点什么。有些企业的秘密是不公开的，我们无从学起。斯隆很特别，他所做的事情都是有案可稽的，不虚美，不隐恶，实录事情的全过程。可谓堂堂正正做人，明明白白做事。

他的自传 1953 年就已经成书，并且他和书中提到的每一个当事人进行了核实。直到 1964 年，当事人都去世之后，他才同意出版发行，以免对当事人不利。1966 年，他与世长辞，享年 91 岁。

流程是企业的命脉

作为一个职业经理人，应该如何向斯隆学习？我想按照前述的两条基本原则，对他的实践经验和理论思想进行梳理。

效率工程师的天然本色

年轻的斯隆只是一位普通的大学生，有工程师的素养，有靠流程 " 降本增效 " 的意识。1895 年，斯隆从麻省理工学院毕业，获得电子工程学士学位，是一位工程师，典型的理工男。

那个时候他就在想一件事情：自己这一生应该在产业社会有一个什么样的位置。他可谓志向远大，无奈时乖运蹇，毕业后他找不到工作。在父亲的帮助下，在一家生产滚珠轴承的小公司谋了绘图员的职位，那年他 20 岁。

那家公司叫海厄特，老板叫瑟尔斯，公司规模不大，月销售收入 2000 美元。员工只有 25 人，公司月工资开支是 1000 美元。公司惨淡经营，濒临破产。斯隆和工作伙伴彼得一直试图帮老板出主意想办法，无奈老板看不上这两个毛头小子，听不进他们的意见。

三年后海厄特公司宣告破产，斯隆劝父亲买下了这家小公司，斯隆当上了总经理，时年 23 岁。之后斯隆仅仅用 6 个月的时间就扭亏为盈，盈利 12000 美元，很神奇，很不可思议。

一个 23 岁的小伙子有什么经验，有什么独到之处呢？他的成功一定是简单的，一定是普通人可以借鉴和模仿的，至少不会像理论上说的那样玄乎，让人如痴如醉、神魂颠倒。

斯隆有一个爱好，市面上所有商业报纸杂志他都阅读与浏览，他认为汽车是一个新兴行业，今后一定会大发展，由此决定把海厄特的滚珠轴承产品卖给汽车零配件制造商。这件事很简单，普通人都能做到，数以万计的小公司小老板，当然也都能学会，都能做到，花一点儿时间每天看看商业消息就可以了，用不了多久，对自己产品的出路就有了洞察力。

千万别听那些企业战略学家的忽悠，以为这是一门大学问，那就上当了。有一则笑话：一只蜈蚣正在漫步，突然有青蛙问道，你每天早晨起来先迈哪只脚？于是蜈蚣开始摆弄它的脚，摆弄半天，和青蛙说，以后别再问这个问题了，我已经不会走路了。蜈蚣都会被忽悠瘸了，何况人乎。

中国到底有几家大企业，有几家小公司变成了大企业？听专家学者讲 " 大企业的战略 " 有意义吗？对斯隆而言，战略就是给自己的产品找出路，找合适的买家，与年轻人择偶择业一样简单。

如果说斯隆有什么特长，只能说他受过工程学方面的教育，是一个地道的理工男。他跟泰勒时期的效率工程师一样，懂得如何提高生产作业流程的效率。

他选定了汽车零配件生产商作为自己的客户之后，就下决心与客户同步成长，共同服务于汽车生产企业。他把滚珠轴承的生产作业过程，连接到客户的生产作业流程之中，用现在的话来说，就是 " 走进客户的价值链 "，在改进自己产品的同时，帮助客户企业改进生产作业流程。这种做法也没有什么玄妙的，就是工程师 " 降本增效 " 的流程思维。

沿着这个流程思维，斯隆想到了，要积极参加汽车展销会，了解市场行情并结交汽车业的人士，聆听亨利 · 福特这样的大佬的教诲，了解他们在想什么、做什么。斯隆在汽车展销会上能做些什么事情呢？没事找事，尽量帮腔，只求别人不要嫌弃他，比如帮助客户企业宣传汽车的零配件等。

斯隆这种流程的意识和思维，恰好合乎了工业化发展的道路，与亚当 · 斯密 " 分工与组织 " 的理论开辟的工业化道路是一致的。令人遗憾的是，至今很多人不明白，为什么在工业化道路上，很多工程师背景的人都能取得极大的成功，比如福特、格鲁夫、韦尔奇、马斯克、任正非，等等。

这也许是一个未被揭开的秘密，不少企业人至今还在热衷于文史哲，热衷于搞人际关系，这就是证明。可以说，斯隆在职业生涯中一路前行、不断成功的重要原因，是他的工程师的思维和素养，是他懂得向流程要效率，向流程要出路。

向流程要效率

斯隆在海厄特公司的成功，使他有了向流程要效率的经验与能力，有了通过打通流程来谋求更多利润的能力，这些被杜兰特看中了。毫无疑问，杜兰特看中的是斯隆挣钱的能力，斯隆的挣钱能力也就被认定为他的身价。

杜兰特是游说的高手，也是整合企业的高手，他不甘心就这样离开了通用汽车公司，①他想整合一家汽车的零配件公司，取名 " 联合汽车公司 "，希望借此重新回到他创立的通用汽车公司。

① 1910 年，由于陷入财务困境，杜兰特在通用汽车公司的经营权被波士顿财团接管。

杜兰特通过游说，创建了雪佛兰汽车公司。在此基础上，他以 " 换股的方式 " 把诸多生产汽车零配件的小企业整合了起来。可以说杜兰特是一个天才，" 空手套白狼 " 的天才。

他想收购海厄特，直截了当地问斯隆卖不卖，要多少钱？斯隆也没客气，报价 1500 万美元，最后以 1350 万美元的价格成交。斯隆和他的父亲作为股东得到了 1000 多万美元，成了名义上的富翁 - 拥有估价 1000 多万美元的股票，而不是可以装在兜里的现金。斯隆真正得到的是 " 联合汽车公司 " 的总经理职位。

斯隆很清楚，要想挣到现金，还必须继续努力。要是不加倍努力，挣不到钱，那他就只能走人了，这就是职业经理人的命运。对职业经理人而言，" 顾客导向 " 是一句谁都明白的废话，" 企业不以盈利为目的 " 是一句骗人的话，是无法接受的。

斯隆主联合汽车公司以后，依然以流程的思维思考如何提高效率，如何增加利润。于是他就在公司的总部成立了 " 销售服务部门 "，把零配件的生产对接到通用汽车公司的生产线上，并在底特律成立了一个技术服务小组，及时响应生产企业的需求，提高生产作业全流程的 " 通过能力和通过速度 "。

▲ 阿尔弗雷德 . 斯隆

经过短短的一年时间，联合汽车公司的销售额就达到了 3360 万美元之多。这听上去像一个神话，而背后的道理又那么简单。我相信斯隆是不会看亚当 · 斯密理论著作的，他遵循的只是降本增效的原则，从单个工人作业的 " 点效率 "，到价值创造全过程的 " 线效率 "，从中把握 " 降本增效 " 的机会，把握获取更多利润的机会。这很难吗？不难！有了效率和利润的意识，就不难。

亚当 · 斯密之所以了不起，就在于他遵循的是自然法则，告诉你挣钱的秘密就存在于分工与组织基础上的产品生产作业流程之中，与使命、愿景、战略、价值观没有任何关系。斯隆的理念是，" 生活的主旋律就是挣钱 "。

向流程要出路

亚当 · 斯密的理论，不仅指出了向流程要效率，而且指出了 " 流程就是出路 "。人类社会就是从这样一个自然发展的逻辑中走出来的，从工厂制到公司制，从传统的手工业作坊到现代的规模化大工厂，背后的逻辑就是不断地向流程要效率、要利润。

斯隆在联合汽车公司总部设立了销售服务部门之后，所有零配件的小工厂小老板都看到了成效。

所谓 " 成效 "，就是提高了效率，增加了利润。斯隆顺势加强了公司总部的职能，这就使得整个公司有了灵魂，有了引导大家进一步发展的协调中心。这打破了整个公司原有的格局，原来那些小工厂小老板各自为政，不喜欢有人来领导他们，对他们指手画脚。现在那些小工厂小老板似乎明白一点儿了，需要公司化运作，需要一体化经营，才能共同创造出一个更好的未来。

说白了就是创造出更高的效率、更多的利润。和那些小工厂小老板谈使命、愿景、战略、价值观，友谊的小船会说翻就翻。

公司有了协调中心的职能，斯隆可做的事情就更多了，这些事情看得见、摸得着，都是产品生产及其业务流程上的事情，都是可以提高效率、增加利润的事情，都是在投入产出上算得清楚的事情。方法也很简单，强化总部的参谋职能和专业职能，整个公司创造价值的能力自然就提高了。

斯隆进入通用汽车公司之后，他发现通用汽车公司的问题与联合汽车公司的问题是一样的，都是分工与组织一体化关系体系的问题，都是业务流程的见利见效问题。

大约在 1919 年，他写出了《组织研究报告》。1921 年，他正式对通用汽车公司进行改革，创立了举世闻名的 " 事业部制 "，后面我们将进一步解释这一部分。

产业社会和企业之间是浑然一体的关系，产业社会的各种关系就是企业之间的关系。亚当 · 斯密揭示的产业社会的自然发展逻辑，就是企业的自然发展逻辑，而且斯隆的实践已经证明了这一点。让人百思不解的是，为什么有人要把经济学和管理学切割开来。

斯隆成功地打造了联合汽车公司之后，于 1918 年跟随杜兰特进入通用汽车公司，并成了公司的副总裁、股东，但他继续领导原来的联合汽车公司。从 1923 年开始，斯隆长期担任通用汽车公司的总裁及董事长，直至退休。

他使公司从濒临破产，迅速发展成为世界上最大的汽车公司，他还创立了与现代社会相对应的 " 现代企业 "，证明了亚当 · 斯密的两条基本原则是正确的，是适合企业发展之路的。

沟通是企业的动力

斯隆是一个很正直的人，他不喜欢私交，做事对事不对人。很多同事都不知道他的妻子是谁，有没有孩子。直到他的自传出版后，大家才知道他的家庭情况。他的这种品性决定了他的行为，平等待人，遇事好好商量，绝不强求。

责任关系上的沟通

斯隆在海厄特是很受伤的，老板瑟尔斯根本没有把他们两个毛头小子的意见和建议当回事，辜负了他们的良苦用心和一片善意。仅凭这一点，斯隆就知道这个公司没救了，自己在那里发挥不了作用，愤然辞职。两年后，听说海厄特老板不干了，宣布公司倒闭，23 岁的斯隆就接盘当上了总经理。

这个时候的斯隆真正感受到了，无论是老板还是总经理，企业领导人应更多关注肩上扛的责任，而不是手中握有的权力。至少企业领导人承担着对股东的责任和对员工的责任，如果不能为股东挣钱，那就对不起股东。如果不能给员工正常发工资，那就对不起员工。不能错误地认为自己成了企业领导人，就有了对别人生杀予夺的权力。其实要是不挣钱，结果就会像瑟尔斯一样，只能灰溜溜地走人，如同俗话所说，褪了毛的凤凰不如鸡。

如果意识到企业领导人是一种责任，自然就能平等待人，而不是趾高气扬，高高在上。企业中人与人之间的关系，也就变成了 " 相互依存、相互作用 " 的共同责任关系或连带责任关系。自然，结果就是 " 去行政命令化 "，平等待人，凡事要多沟通、多协商，力戒长官意志、独断专行。

斯隆曾经的搭档彼得离开公司时，斯隆觉得彼得离开的时机恰到好处，因为他很早就发现彼得销售的方式是不对的，不应该靠吃吃喝喝拉关系来搞销售，应该努力把自己的生产线与客户的生产线连接起来，打通产品价值创造的业务流程。

用现在的概念来说，就是通过 " 营销 " 构建企业与客户之间的关系，而不是单单通过 " 销售 " 实现产品向货币的转换。然而斯隆并没有强势要求彼得改变，他很清楚，要想说服或改变一个人的习性是非常困难的，所谓江山易改，本性难移。

彼得走了以后，斯隆才得以按照自己的流程思维做事，打开了海厄特走向未来的大门。可见斯隆很尊重身边的人，不会轻易否定他们做的事情，也不会强势要求别人按自己的想法去做。

他知道每一个人都有长处，都有天赋，都有价值，都有能量，如果利用不好，副作用就很大。有一次德鲁克问斯隆，为什么在用一个人的事情上花这么多的时间？斯隆回答说，企业中没有哪件事情比用对一个人更重要了。

见利见效才能齐心协力

俗话说得好，" 人心齐，泰山移 "。打通产品价值创造的业务流程，不是个别人的事，不是少数人的事，而是全体人员的事，是全体人员的职责。即便不是，也必须把这个职责落实到全体人员，没有人可以置身事外，这才叫 " 连带责任体系 "。

斯隆人主联合汽车公司之后，那些小工厂小老板压根就没有把斯隆当作自己的领导，斯隆也没办法把他们看作自己的下属。他很清楚平等互利、构建连带责任体系，这是出发点也是落脚点。就像面对左邻右舍一样，任何人都不应该有优越感，只能用平等的姿态去表达自己的善意。

斯隆放下身段，寻找为这些小老板做贡献的机会。他发现这些小老板在生产上都是一把好手，但是不懂得营销和销售，不知道要把自己产品的生产作业流程和通用汽车公司的生产作业流程连接起来，进而改进自己的产品及其生产作业流程，降低库存偏差，减少资金占用，提高运营效率，创造更多的利润。

为此，他在联合汽车公司设立了一个销售服务部门，专门向这些小工厂小老板提供支持和帮助。这就是中国人讲的 " 己欲立而先立人，己欲达而先达人 "" 成人达己，达己成人 "。只有这样才能形成共同的价值立场，建立起沟通的桥梁，建立起连带的责任体系，共同去谋取效率和利润。

分工与组织的一体化关系体系的建立，背后涉及每一个人的利益，要是不见利不见效，说破天也是没人听的。

有人说得好，如果不能让员工满意，要想通过员工让客户满意是不可能的。斯隆必须拿 " 销售服务职能 " 跟大家沟通，如何稳定客户关系，如何减少销售费用，如何减少库存和物料的资金占用，等等，并且还要计算出节省多少成本，提高多少利润。

只有这样，那些小工厂小老板们才会积极响应，齐心协力去挣已经算出来的钱。沟通，就是在见利见效的具体事情上寻求共识，只有在讲得清、道得明的事情上才能达成共识。

斯隆的用心是很深的，建立总部的销售服务职能，可谓一石二鸟，他要在这个基础上培育总部协调中心的职能，建立整体和局部的关系体系，这是分工与组织一体化运营最重要的关系。

正因如此，1919 年，斯隆在通用汽车公司完成了对这个命题的思考，1921 年，斯隆付诸实施，使通用汽车公司从濒临破产的状态，转变为一个真正意义上的 " 现代企业 "。

心灵上的连接需要培育

人与人之间的协同，最难的是心灵上的沟通，彼此心领神会，才能配合默契，才会激发出全员的创造力和善意。可以肯定，企业的全价值链体系，一定是全体员工在天长日久的精诚合作过程中逐渐打磨出来的。

尽管斯隆具有联合汽车公司的实践经验，但进入通用汽车公司之后，他并不确信，各个事业部能否按照总体要求进行协同发展，因为那些事业部的经理们能力更强，想法更多，个个都是牛人。但根本问题是一样的，就是整体和局部之间的关系，斯隆由此创建了 " 事业部制 "，来处理这两者之间的关系，强调 " 集中政策条件下的各事业部自主经营 "。

总部由执行委员会和财务委员会牵头，负责制定、推行和落实政策。各个事业部努力应用资源、打造产品、创造利润，并按照政策的要求协同起来，形成争夺市场的整体合力。

斯隆很清楚，必须在见利见效的地方制定政策，这就是产品政策，以此界定清楚各个事业部产品的市场区隔，保证各个事业部有足够的市场空间，避免相互挤压、相互残杀，进而促进彼此协同、彼此帮助。

1920 年，通用汽车公司的年销量超过 39 万辆，福特超过 107 万辆，整个汽车行业大约是 230 万辆。而且，通用汽车公司旗下的产品线非常混乱，布局很不合理，比如雪佛兰 FB、奥克兰和奥兹莫比尔，彼此雷同，相互残杀。

为了制定产品政策，1921 年 4 月，执行委员会在参谋部下设了一个 " 特别委员会 "，斯隆任主席，成员由资深的汽车经理人组成，主要的工作就是组织讨论，让各方把业务的全貌和所有已知信息都纳入讨论中。

在此基础上，" 特别委员会 " 又用一个月的时间完成了研究，6 月 9 日发布报告，成为正式推行的产品政策。斯隆讲得很清楚，公司总部的主要职责就是制定、推行和落实政策，因此总部设有强大的参谋职能部门和专业职能部门，总部还会设置专门的委员会，来制定具体的政策以及行动计划和实施方案。斯隆花了很长的时间，和上上下下的相关人员沟通、讨论和协商，把大家的心连接起来。

新产品政策让通用汽车焕然一新，竞争的优势逐渐显现出来了，其中最重要的原因是，各个事业部之间形成了合作与协同关系，各工艺部门以及其他职能部门的协同效果也是如此，彼此之间有了合作计划，因此能在降低成本的同时提高产量。

1924 年，斯隆跟凯特灵说，经过一段时间的沟通、讨论、协调和协商，大家的关系越来越融洽，各个事业部是完全能够按照总体政策的引导协同起来的：" 我们必须有耐心，我不认为那种带有更多命令色彩的方式能取得什么成果。我确信我们现在的方式更有效，随着时间的推移，我们将在现在这条路上走得更快更远。"

可以说，斯隆依靠沟通的方式，让整个企业协同起来，让整个企业按照整体利益最大化的要求运营起来，并培育出一种协同的企业文化，有效地激活了每一个事业部乃至每一个人的主动性、创造性与天赋，客观上与亚当 · 斯密的现代思维，以及巴纳德的经理人员的职能保持了高度的一致，开辟了 " 现代企业经营 " 的道路。

（文章仅代表作者本人观点）

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作者｜包政

包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授。" 社区商务 " 理论创立者，" 深度分销 " 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。

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