企业家秘而不宣的真相：公司是一个故事，逻辑要自洽
作者 | 杨建平
华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。
来源 | 管理智慧 AI+
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文章仅代表作者本人观点。
01
公司是一个故事
公司是一个故事，这个故事要自洽，讲好公司故事，是公司上市路演时候的刚需。
我曾经服务过的企业中，比如奥飞娱乐，上市时说要做中国的迪斯尼。还有吉峰农机，上市时保荐人介绍说这是 " 农机界的苏宁 "。迪斯尼与苏宁已经知名度很高，所以大家一下子就记住了中国的迪斯尼与农机界的苏宁。
能够上市的企业在某种程度上讲都是优秀的，他们至少需要在上市前完善了自己的公司故事。以往大多数中国企业的逻辑是先开枪后瞄准。先拼命活着，活好，再总结到底是怎么回事。
因为机会稍纵即逝，企业必须顺势而为，这无可厚非。但有助于更从容发展的模式，其实是先讲好公司故事，再去干。
目前看，公司故事讲的最好的是华为。华为的故事方方面面都在传播，华为在某种程度上代表了中国特色的奋斗精神，自强不息，技术创新、商业模式、管理范式乃至爱国主义。这是华为在商业上成功的一个重要支撑。
历史上华为首次破圈进入大众视野的事件，是《华为基本法》。这个凝聚了企业家与人大教授团的智慧，统一了华为内部共识的企业基本法已经讲清楚了华为的故事。
例如讲 " 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取 " 机会窗 " 的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。"
华为是这么说的，也是这么干的。因为要靠产品创新致胜，所以坚持每年投入营业额的 20% 在研发领域，因为研发的重要性，构建管理体系的第一个项目是 IPD。
因为要建立市场主导地位，所以构建规范的商务模式，落地 LTC，CRM 等。华为的发展也不断印证着华为的公司故事，并不断延伸深化着。公司故事与公司增长与发展相得益彰。
小米是另一个成功的故事。
02
小米的故事
把成熟的产品重做一遍，真材实料 + 低成本 + 好服务，只为懂我的人。
我们看到小米的故事是怎么讲，雷军说我做这个企业，是跨界模仿了几家成功的企业，形成了自己的逻辑。首先，他就认为是要学习同仁堂真材实料，绝不偷工减料，一定要做出对得起自己良心的东西。老老实实做人，扎扎实实做好产品。
这是中国人公认的价值观。但在现实中能守住初心的企业不多。因为真材实料、质量都是要成本的，成本高，价格就高。大多数质量是后验性的，高价格消费者不一定买账。
所以很多企业家会很可惜的讲：别的企业一定是在偷工减料的，因为我怎么算他的出厂价，我的原料钱都不够。这是很多企业家的困惑，想走正道，想真材实料的，成本一定是高的，不好卖。然后随波逐流跟着整个竞争的导向，不得不用低成本的原料来做替代。这是常态，也可以是一条路。
但这条路你就不好讲故事，说出来就是负能量，大家都会鄙视你。所以真材实料与价格竞争力就成为悖论。但是高的原材料成本就一定导致高的产品价格吗？肯定不是的，有的是降低整体成本的手段。
雷军也是如此回应这个话题，如果真材实料在我们成本就是高，我如何能卖的便宜呢，那么就是通过模式创新，提高运营效率，降低运营成本。用运营成本的降低对冲原材料的相对高价格。
在模式创新上它对标的是沃尔玛、Costco，这两家企业都是运营成本做到极致的企业。基本逻辑是固定资产做到最低，运营极简，销售费用做到最低。这是考验企业内部能力的。
其实一个企业真正的本事就是在内部组织起来之后，把运营成本降到极致，这种内部成本降到极致，很大程度上就对冲了原料成本的提高。
再有其实就是在电子商务当年刚刚兴起的时候，线上销售成本是远远低于线下，很多产品的线下销售成本是极高的。
比如通过广告驱动的产品，广告费用能够高达销售额的一半。通过分销渠道走货的，每通过一级渠道节点，售价翻一番很正常。
有些行当比如说装饰灯，20 年前它的加价率是什么：要么是进货价前面加个 1，要么是进货价后面加个 0，作为零售的报价。所以早期通过电商走货，是能够大量降低销售渠道费用的。
以上构成了小米故事的第二个逻辑，就是要结构性地降低运营费用。
第三个逻辑是用户口碑，如果产品使用效果超出客户预期的话，客户的口碑会简化我进一步销售的难度，因为超预期的满意使客户自动变成推广者。
小米的商业故事总结起来就是，我一定要真材实料，但是我真材实料我也不会说很贵，我说不贵，是因为我运营成本极低。因此我可以比较便宜地出售。我在客户满意度上获得回报，这个故事就讲圆了。它的核心是真材实料低成本。
有了这样一个故事，小米的表现大家在内心就会认同。说虽然是便宜，但是这种便宜不代表低档，不代表低值，而是好东西，低成本运作。
所以对用小米的人来说，他心里就踏实了。不是说因为用小米，人家认为你怎么买便宜货买低档货，你买小米的产品，是因为你认同小米的这种商业逻辑。因为认同这种商业模式，所以就认同小米的产品。
所以说小米的商业故事不但讲清楚了自身的价值，即提供低价格好产品，好服务。而且在情感的诉求和在价值的认同上，也进一步提升了的产品对消费者的覆盖率。
他到处讲就有利于传播，有利于产品。往上升，他的价值观就出来，往下降，他的产品将来的服务体系就出来。
所以从这个角度上，小米公司讲好了企业故事。
我说各位企业家也要思考一下你的企业故事是什么，你能不能讲出来这样一个逻辑自洽的故事，能够使内部人也认同，外部人也认同，有利于整个树形象而聚人心，有利于给消费者带来进一步的情感上的满足和价值上的认同。
这对于做一个品牌是非常重要的，品牌它一定要有超出产品之外的价值，心理价值上的认同。就像华为一样，它承担的是民族的一个自信，是一种奋斗精神。
小米也一样，看得懂的人都认为它是一种非常好的商业模式，这种商业模式的认同就会带来对产品的进一步的认同。
有了这样一个故事，在真正要实践的时候，各个环节努力的方向也就确定了。
真材实料一定要跟好的供应商去合作；效率创新，是内部组织化和内部运营管理上努力的方向；最后要确保的用户口碑经营，米粉的经营体系就顺理成章成为小米重要的一个环节。
03
大运重卡的故事
同样的东西，我只要做到大规模低成本提供给客户，就是给社会做贡献。
我们需要思考的就是企业经营最核心的理念到底是什么？能不能把它讲出来，而且讲出来之后能够支撑整个内外的传播，能够指导现实企业运营的工作。
大运重卡也是一个成功的企业，他的母公司大运集团是做摩托车起家的，后来进入重卡。他的老板讲同样的东西，我一定可以更便宜的造出来。他的逻辑是大规模，只要大规模造，它的成本一定能下来。
大运老板最津津乐道的一个故事，是当年他作为山西最大的摩托车经销商，到一家合资的摩托车企业去当总经理。
他的整个施政纲领就是：我们一定要把价格降下来，为了降价格，我们要把成本降下来。成本下降，价格下降，规模起来，利润从量上来。一开始董事会不认同，说我们这点量怎么低成本？
他说我们先把价格降下来，把销售量起来，后面采购量上来，运营效率上来，成本就下来了。为了说服董事会，他个人是拿出来了 1,500 万交给公司对赌。说如果我的策略不见效，就把我的 1,500 万赔光为止，赔光我的自动下课。如果见效了，以后就这么干。
董事会通过了。通过之后他运首先就是降价，降到成本之下，大规模推广，销量上来了。有了更多的订单，在采购端规模化采购，然后内部运营效率提升，一年就做平了，没有亏损，略有盈利，第二年放大规模，企业就量利双收。
需要说明的是当年的时代背景，是所谓制造企业基本属于总装厂，产品同质化严重，供应链也同质化，特别是核心部件基本是一样的。
同样的原材料，同样的配件组装，谁的组装效率高，谁的卖价低，谁的规模能起来。这个逻辑，在 20 多年前是完全成立的。
后来他做大运重卡同样是这个思路，因为重型卡车在中国的产品平台是一样的，都是斯太尔平台，各家品牌能在上面做的改变都是有限的，不影响它的产品是同质化的东西。
所以这个老板当年做大运重卡的底层逻辑就是如果我能比别人更便宜的把它生产出来，我便宜一点就一定卖的出去，卖出去，我的生意就能成功。这也是一个故事。
其实产品有没有超出同行的价值，本身就注定了你这个企业将来能走什么路。如果有独到价值，路会很宽。如果价值感不强，做不到 me better，做 me too，叠加一些微创新，也有活路。
这就是大运的逻辑。也是商业的基本逻辑。
04
潍柴动力的故事
在进入的产品领域都要做到 me better ，" 不争第一就是混 "。
产业史上有很多次重大的企业改组重组，从濒临破产拉回到再次辉煌。我研究过一系列这样的案例，归根结底大都有一个核心点，就是重新推出一种价值产品，即 me better 的产品。
最典型的其实是潍柴的谭旭光，潍柴从濒临破产的小企业发展到三千亿营收，围绕发动机做产业链经营的国际化公司，做到了 " 卖发动机居然比开发房地产还赚钱 "。它的底层逻辑是做好产品。
潍柴起家是大马力 p12 的发动机，这东西当时属于中国人不会做，外国人做的成本高。潍柴在这个领域切入之后，就把 p12 发动机做到极致，质量上去，成本下来，大规模推广。高峰时刻，潍柴 p12 的市场占有率达到 80% 多，绝对的第一。
那么大型的发动机成功之后，沿着小型化做 p10、p9、p7 一直做到 p1，每做一个产品都是对行业的提升，都是 me better。也都把它推到市场能够接受的极致，市占率基本都稳定在 30% 以上。市占率都是第一，基本盘很稳。
领域从卡车进入客车，客车成功之后再进入农机，再进入其他的领域。回头看时，领域覆盖很广，产品线很多，企业的规模很大，竞争力很强。
他的成功是积累出来的，每一个领域，推出的产品必须有优势，必须做到第一，这是潍柴的信条，也是作业指南。
谭旭光到中国重汽当董事长之后发动的企业变革，延续了他在潍柴的故事逻辑。除了整顿干部队伍，回归主业，供应链降本等立竿见影的常规手段外，主要是押注研发。
他认为，常规动作能止损，能救命，但不能保证企业真正发展起来。真正发展起来靠什么？他认为是价值产品。
于是对整个中国重汽可能成功的几种产品重点攻关。这也是大企业的逻辑，中国重汽虽然亏损，但综合实力犹在。
为此，谭旭光把潍柴的研发机制拿过来，揭榜挂帅，重奖研发团队，研发投入不设限，设立对接客户的应用工程部等等。
这些动作做出来，其实也就是两年，中国重汽的市场表现就焕然一新，而且植入这种客户为导向的价值产品创造的基因之后，它后续的产品是源源不断。
有了 me better 的价值产品，有了不争第一就是混的信条，综合实力很强的中国重汽怎么会做不好。
潍柴的故事不争第一就是混，也是一个好的企业故事。对内凝聚起人心，统一行为导向，对外传递了清晰的价值、价值观，建立一个大家接受的人设，然后企业以此自立于商业社会的企业之林，拥有自己的生存空间。
05
企业故事通用 1.0 版本
同样质量的东西，我可以做得更便宜。
做通用型的产品，但是我把它做的成本更低，这是绝大多数企业应该选择的路。特别是中小企业，一般而言，不要押注研发，因为输不起，除非资本充沛。
由于电商等综合因素的影响，目前世面上大量是低质低价的产品，但是相当多的消费者群体已经走出低价陷阱，开始追求产品品质，在相对优质低价领域，供远小于求。这是刚需。
而优质低成本的商业实现逻辑，在产业史上已经可以总结得清清楚楚。比如福特汽车案例总结出来的标准化产品、流水线生产，产业链一体化、园区化经营等，使得福特的工人都买得起福特汽车。
比如台塑案例总结的一流装置，一流管理，总成本比行业第二名低 15% 以上等。再比如小米靠经营模式低成本把不少产品的价格打下来 50% 以上等等。都是可以模仿和借鉴的。
中国的市场很大，大多数产品竞争的底层逻辑其实就是成本竞争，同样的东西，我如果能够高品质低成本的把它做出来，实际上这个企业就赢了。
我现在服务的一家化工集团其实也是如此。化工 To B，基本是标准化的产品，比拼的就是成本。质量、参数是有规定性，不合格肯定不行。都合格的情况下，成本怎么去节降？大量的努力其实应该在工艺装备的革新，在生产环节降本上，这是一个企业的核心竞争力。
这个领域其实是所有的制造企业都应该发力的地方，但是相当多的企业没有把这一点看懂，融入血液。在我看来中国 99% 的企业其实都应该首先学会生产领域的成本节降，这里面的空间非常的大，包括在价值链上的延链、补链、强链等方面做工作。
06
企业故事通用 2.0 版本
我是细分行业领导者，我解决行业难题，满足消费者潜在需求。
只要限定词加的足够多，比如客户细分、区域细分，任何企业都可以立志成为细分市场领导者。真正考验企业家的是界定一个有生之年能够实现且空间足够大的行业市场。
成为领导者，意味着要提供超乎寻常的价值或者解决行业难题，满足消费者潜在的需求。
这就意味着要以客户为中心，通过发展基于技术的创新能力，以及构建和谐的行业生态，推动行业的持续增长与发展。
